При серьезном подходе к бюджетированию компания осознает, что просто составить разные формы бюджета недостаточно. Разработать бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств или инвестиционный бюджет — это только начало. Настоящая финансовая структура формируется тогда, когда компания отвечает на несколько ключевых вопросов: какие показатели необходимо контролировать, кто несет ответственность за их выполнение и какие существуют границы между объектами анализа и центрами финансовой ответственности.
Важно понимать, что финансовая структура — это не просто формальность. Это модель распределения ответственности, которая показывает, по каким параметрам ведется планирование и сбор данных, кто отвечает за отклонения от плана и как разные элементы системы взаимодействуют.
Что включает в себя финансовая структура
Финансовая структура отвечает на вопрос: кто контролирует какие финансовые показатели. Важно разделять финансовую и организационную структуры. В то время как организационная структура фокусируется на иерархии и подчинении, финансовая определяет ответственность за конкретные цифры.
Иногда эти структуры могут пересекаться, но бывают случаи, когда они абсолютно не совпадают. Например, не все подразделения становятся центрами финансовой ответственности, и один центр может охватывать несколько подразделений.
Начало проектирования финансовой структуры
Успешное проектирование финансовой структуры начинается не с составления списка центров ответственности, а с анализа существующих бизнес-процессов. Каждому процессу свойственен определенный результат, который необходимо измерить и контролировать. Это создает цепочку: от процесса к результату, от результата к показателю и так далее до формирования бюджета и назначения ответственного за него.
Если составлять структуру, не опираясь на процессы, то она остается лишь на бумаге, не проникая в саму суть бизнеса.
Измерение результатов и их управление
Для обеспечения управляемости необходимо точно определить показатели, которые будут включены в бюджет. Не каждый показателен должен стать бюджетным; некоторые из них могут использоваться только для операционного контроля. Важным является осознание, что бюджет — это не просто шаблон, а инструмент для планирования и мониторинга.
Важно задать себе вопрос: является ли этот показатель частью финансового плана или только мониторится? Только ответив на него, можно определить, попадает ли показатель в бюджет.
Когда показатель становится бюджетируемым, важно четко назначить ответственные роли. Одной из задач является определение, кто именно будет контролировать и управлять показателями, чтобы избежать иллюзии ответственности.
